每一个企业都希望自己有底蕴。但什么是底蕴�***峙履芑卮鸷玫钠笠挡⒉欢唷！氨皆诤Ｃ嬉贫亲铣廖鹊模蛭挥邪朔种宦对诤Ｃ嫔稀！焙Ｃ魍诒泶镒约核非蟮奈奶宸绺袷彼档恼饩浠笆嵌缘自痰慕馐汀Ｈ绻浠怀善笠档自痰幕卮穑褪且桓銎笠瞪畈夭宦度慈萌饲苛腋惺艿闹亓浚褪瞧涞自獭�
客车业，就有这么一家企业，在中国客车发展演变的过程中，不显山不露水，却时刻让人感到其存在的分量，这家企业就是厦门金旅。
成立于1992年的厦门金旅，从轻型客车起家，1997年研发生产中巴，1999年上马大客车项目。15年来从一个客车行业的新面孔发展成为中国客车产品系列最全的客车制造商之一，产品覆盖4.8～13.7米，5～66座的各类客车，拥有近40个产品系列。
然而，仅有这些是不足以构成企业底蕴的，底蕴应与高绩效联系在一起，它应具有获得持久稳定的效益增长能力。从当年只有30人，工业产值几千万元的小企业，发展成为今天客车业销量亚军，厦门金旅年销售收入超过38亿元，产销客车1.75万辆，创造了客车业经济综合指标连续14年保持两位数增长的奇迹。
不少人想探究厦门金旅***什么取得高绩效。对于这个问题，厦门金旅总经理叶宏廷的回答很像他低调的性格：“把握市场。”答案似乎很简单，但却概括着有底蕴的企业本质。
管理经济学中有这样的论述：高绩效的企业总是与客户在一起，总是能够在恰当的时间进入恰当的市场。
实际上，厦门金旅从轻客，中型客车到大型客车的产品发展轨迹，就演绎着这样的论述。
金旅对于市场的深刻认知，应该说源于1992年邓小平南巡以后开始的“春天”的故事。这一年市场经济的概念得以明确，而在这一年成立的金旅，还未来得及享受政府的“抱养”，就被抛入了市场。一出生就开始在市场中“扑腾”的金旅，自然对“市场”二字体会颇深。而市场的历练又练就了金旅对市场的洞察力。
1995年，在全国各地蜂拥上汽车项目后，全国涌现出不少轻客产品。其中，尤以丰田“海狮”版的客车为甚。而当时金旅从台湾裕隆汽车公司引进的6390、6440型轻型客车，由于车型小，配套体系不健全，在市场上的优势已不明显。基于市场的观察，及给定条件和发展环境的选择，金旅摒弃原有的产品，选择了适合自己又适合市场的产品——“海狮”。
“海狮”产品的引进，让厦门金旅在发展中上了一层楼。当时丰田的中国战略，是以最快的速度获取最大的利润。在这种策略下，丰田的海狮技术是“开放”的，多扶持一个企业，就可以多卖技术、多卖配件。
即便如此，金旅却是众多企业里获益最丰的。金旅获得了市场、获得了技术、获得了管理。丰田的高层曾这样感叹：与金旅打交道，使丰田改变了对中国企业的看法。
这绝不是奉承。1997年，当越来越开放的中国，竞争越来越激烈，产品越来越丰富时，产品结构单一的金旅与丰田合作，开始了再一次转折。引进丰田考斯特产品，开始中巴车的生产。这一不同于其他企业的远见是：车身采用模具冲压和机电一体化，从总装线上完成整车造型的精确定位和焊接；涂装上采用先进的阴极电泳工艺。
选择的不同，往往结果不同。1998年起，金旅考斯特客车即被首汽选定为“国宾车队的专用用车”。“国宾车”的政治殊荣给金旅这款车带来了“好运”，10年来，这款车的销售长盛不衰，迄今还受到首汽集团、北汽集团、中旅集团、上海锦江集团、江苏远大集团、广州白云汽运等大用户的青睐。去年一年仅这款车就销售了近3000辆。
俗话说，人无远虑必有近忧。1999年，当金旅的中巴车仍在市场热销时，公司的管理层却在思考另一个问题——客车产品发展的趋势问题。当时，高速公路和旅游业的发展已使大型客车市场的需求露出了端倪。在这一态势下，具有前瞻性的金旅决策层再一次做出了重大选择：组建独立的汽车研究所，上马大客车产品项目。
现在，金旅人说起当初的选择，还时时流露出一种自豪。从2000年起，“雷腾”系列、“龙腾”系列、“6118”系列、“金凤凰6127”系列、“金旅马可波罗6127”系列等各类大客车就开始源源不断地从金旅驶向全国。其中，“6127”系列客车被首汽、北汽选定为全国两会代表的专用用车。
这就是市场的规律，能够洞察市场的企业才会拥有市场。
