大金龙的压力可想而知
2007年1月的一天，厦门
让罗剑意想不到的是，概念甫一提出，首先在部门内部就通不过。反对者们将概念层层分解。他们的观点之一是地域性太浓，只局限在“中国”。赞成者则认为，从中国已成为世界客车制造大国，世界客车产量的1/3来自中国这个角度看，该命题倒也无可厚非。
他们的观点之三是，在其他行业，“专家”的提法已屡见不鲜。在此视角下，大金龙提出“专家”则创新性不够。
争执持续了很久，双方唇枪舌剑，谁也说服不了谁，企划部一筹莫展。一边争议频仍，一边新思路陆续登场。2006年与大金龙合作的厦门前线广告公司在给大金龙关于2007年品牌工作的建议中，提出了两个设想：要么主打服务；要么主打品质。
对于这两个建议，戴永佳并不满意：“这其实没有跳出行业套路，我们跟在其他企业后面，找个点硬套进去，但有什么意思？”他反问。
转机终于出现了。有一天企划�***幔嵘洗饔兰烟崃烁鑫侍猓圃谖首约河炙圃谖蚀蠹遥骸按蠼鹆牟芬话愣急染浩饭笠涣酵蛟滴裨笔侨绾嗡捣突Ы邮艿模俊闭飧鑫侍獾氖抵势涫稻褪瞧放频囊缂郏魉担飧鑫侍饨馐颓宄耍放聘淳湍芾迩濉�
企划部终于有柳暗花明之感，寻找已久的答案越来越接近现实——无论是工艺、做工，还是选材方面，其实都发生在制造环节，这一点与中国客车制造专家的定位是如此吻合。
企划部内部终于达成共识。但内部共识并不能为大金龙新品牌战略画上句号，他们还需进一步验证这个定位：别人是否认可？它有没有说服力？
