不久，他就意识到这种架构极不利于内部沟通。在他的建议下，海外市场重新设立框架，将全球市场分为欧洲和俄罗斯、美洲、中东、非洲以及东南亚5大区域。2006年6月，他出任欧洲和俄罗斯大区经理。
张新朋没有正面回答本刊关于在俄罗斯调研方面的投入问题，但是显然，这不会是个小数目。因为一旦被确定为战略性国家，这种调研往往要做两三次。抛开邀请专业调研机构的成本，单是企业自己调研这块，以每次五六人，平均往返两三次计，仅差旅费就需要二三十万元。更何况，那些打着问号的项目都得拆开做专项调研。
尽管如此，在秦扬文看来，调研主要还集中在产品结构以及客户对产品的了解方面，这种浅层次的调研自然无法与国内市场成熟和完善的调研体系相提并论。他希望有朝一日能培养出一支专业的调研队伍，当然要达到这个目标还需时日。宇通客车目前的做法是，被派出去的调研人员往往独立于销售业务之外，是从战略投资部、技术中心和营销部抽调出来，以联合项目组的形式参与。
并非所有人都对调研投赞成票，即使是宇通客车内部，反对的声音也从来没有停止过。反对的观点认为，做调研光花钱不赚钱，至于实际效果如何？从来就没有一个可量化的标准衡量。
好在宇通客车掌门人汤玉祥的态度鲜明，他把这种投入看作是进入一个市场时不得不交的入门费。这样做的结果是，宇通客车能较全面了解俄罗斯客车市场的状态和需求，并逐步构建起最全面、最庞大的客户数据信息系统。反过来，这个系统又能指导宇通客车进行产品规划和市场规划。
不得不承认，这位低调的掌门人似乎有着超乎寻常的敏锐洞察力和预测力。就在宇通客车准备向俄罗斯市场迈进之际，他就多次告诫秦扬文：这一两年都不是走量的时候，我们要向斯堪尼亚和曼学习，先把网络和售后服务点布起来，然后再进入。
这就不难理解宇通客车为何会在2006年就斥资4000万元在圣彼得堡建立中心备件库的原因。事实很快就证明了汤玉祥的前瞻性。由于国内其他客车制造商都没有这么做，这里很快就成为其他购买中国客车的客户采购备件的中心地。
更具说服力的一件事是，2007年圣彼得堡某公交公司换车，尽管之前他们购买的是国内另一主流客车制造商的产品，但最终这300辆订单被宇通客车纳入囊中。据说，促使该客户这么做的主要原因就是之前购买的那家中国客车制造商的配件跟不上。
你去打仗，我提供弹药
2008年4月23日的莫斯科国际商用车展不但吸引了奔驰、曼、尼奥普兰、依维柯等国际商用车巨头，国内企业如一汽、东风、北方奔驰、重汽、江淮、宇通客车、海格客车、大金龙、小金龙、青年客车也前去参加，这个阵容就是中国商用车的主流企业阵容。对此，有观察人士戏言，如果把中国参展企业组合在一起，它将占去展馆四分之一面积——从这里就能看到，俄罗斯战场已是处处烽火。
《汽车商业评论》观察到，在参展的中国企业中，绝大部分都是俄罗斯当地代理商所为，几乎看不到中国企业代表人士的身影。只有宇通客车例外。在近1000平方米的室内展馆里，宇通客车获得俄罗斯GOST认证的6款产品悉数登场。宇通客车海外市场的相关人员也齐聚于此。
2小时后，来自中国的商用车主流媒体将在此见证宇通客车发布“价值宣言”；24小时后，在中国的北京展览馆，宇通客车副总经理王文兵又将拉开国内互动的“价值宣言”帷幕。
需要注意的是，并不是作为宇通客车今年品牌传播链条上的重要一环，莫斯科展才会如此受重视。就如前文所叙，在俄罗斯市场上，宇通客车与其总代理商是共同成长起来的。
分析中国客车销往海外市场的路径，不外乎这么两种：一种是通过中间贸易商，一种是通过企业认可的代理商。曾经一度，究竟采用哪种模式一直是行业热议的话题。结论也高度一致，从有利于海外市场整体战略出发，相当多的企业越来越倾向于代理商制。但在如何支持经销商方面，各个企业的做法却又千差万别。
我们来看看宇通客车的做法。5年来，发生在Oleg Soldatkin身上的最大变化，莫过于从一个不懂行的门外汉到成为行家里手的转变——他吸纳了包括海关、清关、物流、销售、售后业务等30多人组成的专业团队，他旗下加盟的17家二级经销商网络已扩展到整个俄罗斯。
至少目前来看，宇通客车对经销商的表现是满意的。“我们找的是最合适的经销商。”秦扬文如此评价道。而张新朋的解释则是：“他是前线打仗的人，我们给他提供弹药，给他划地形。”
宇通客车对经销商不遗余力的支持从常驻人员数量中就可见一斑。保守的说法是，宇通客车常驻俄罗斯的代表有9人：销售2人，售后5人（其中包括2名电器工程师，2名底盘工程师，1名配件管理员，翻译2人。如此阵容在中国客车制造商中恐怕并不多见，甚至可以说是惟一的。
