按照分工，这些常驻人员只负责三件事：一是对代理商进行培训；二是做质保鉴定；三是解决疑难杂症。他们并不直接参与销售和售后服务，但在一些大项目的谈判上，在产品规划、营销活动策划、市场调研以及品牌传播方面，却都有宇通客车人的参与。
在营销中比较重要的一个环节是让终端客户参观宇通客车厂。效果还不错，那些对宇通客车心存疑惑的客户，尤其是一些大客户，往往在看过宇通客车的生产工艺后签下了订单。
Oleg Soldatkin就这么一步步地成长起来。
与中国其他客车制造商选择实力雄厚，有背景有资源的代理商不同，相对来说，宇通客车选择了一条较有难度的路，这就是秦扬文常对媒体形容的“喜马拉雅山的北坡路”。他对《汽车商业评论》说，选择这条路尽管需要更多勇气和技巧，尽管在短期内不一定得到回报，但好处是更能贴近终端市场，更能倾听到一线真实的声音。
《汽车商业评论》认为，这里还隐藏着一个值得探讨的大问题。在汽车业，不管是国内市场还是海外市场，制造商和经销商之间永远都是博弈-平衡-再博弈-再平衡的过程。颇有意味的是，在国内市场，经销商似乎永远都处于弱势方，其命运往往被制造商所掌控。
而在海外市场，情形恰恰相反，由于制造商对当地的人情世俗了解有限，加之天高皇帝远，经销商的运作往往事关制造商在该市场上的未来命运，制造商只能依***经销商来做市场。
这就是现实，越是强势的经销商，越存在“谁主导谁”的问题。注重短期利润的经销商有几个能静下心来帮制造商稳固河山？做得好则皆大欢喜，但倘若走错一步，对制造商的打击则可能是致命的，甚至是永远关闭了这个市场。宇通客车的做法显然为我们提供了另一种模式。
采访中，Oleg Soldatkin希望借助《汽车商业评论》向宇通客车传达他的如下愿望：俄罗斯是一个新兴市场。对待这样的市场，不管是产品还是商务政策方面，都应该更为谨慎，毕竟，每个市场有每个市场的特点，尽管客车行业有些共性的规律，但不能用共性的东西来对待个别的市场。否则，一旦做过了，就无法回头再来。
“这么多年来，我的最重要的工作就是怎么让我们双方更加了解。”这位学商业出身长得浓眉大眼的俄罗斯人说：“我们已经在这个问题上花了5年时间，现在看来，这个问题还得继续下去。”
几小时前，在展馆的二楼会议室里，他在与宇通客车的代理合作协议上郑重签下了他的英文名字。
