——重点培育主流产品的重要性及方式方法探讨
苏州金龙 冯涛
前言
客车制造业在我国不过才不过四、五十年的历史，但是在经历了从计划经济体制下产品生产和分配由交通部统一管理到市场经济体下的市场竞争的转变，国内的客车企业或自主发展或合资合作，不仅极大地满足了国内市场的需求，同时更逐渐成长为汽车产业中最有希望参与国际竞争的部分。
在计划经济体制下，客车的生产和分配均由交通部统一管理，交通部向所辖客车企业下达生产计划再将产品进行统一调配到各地运输单位。当时的企业无市场之忧，当时的产品不仅在性能上仅仅是简单地满足了旅客运输的需要，而且车型品种、外观造型单一，极大地限制了客车制造业的发展。改革开放以后，尤其是在1985年以后，国家指令性计划逐渐减少，客车企业纷纷被推向市场，同时随着国内经济的活跃，人口流动逐年增加，客车需求开始呈现快速增长。由于国内地理条件的差异性和区域性经济发展的不均衡特性，客车需求的多样化也逐渐显现出来，一种车型生产几十年、卖遍全国的现象和“工艺落后，外观丑陋，舒适性差”一起渐渐成了历史。
市场需求的多样化推动了客车行业的发展，反过来，客车行业的发展又丰富了市场，客车企业为了不断迎合市场需求，在产品多样化上不遗余力，因此小批量、多品种的生产模式就成为了客车行业的特色之一。然而，小批量、多品种的生产模式在给企业带来更多的客户和市场的同时不可避免地还为企业带来了一些负面影响，研发费用增加、设计质量下降、市场推广不力等都给企业带来了一个两难选择：产品线多点开花，担心公司主导产品不突出，市场乏力；重点培育主流产品，担心决策失误带来过大的市场风险。但是市场风险的存在不能成为缺乏决策的借口，下面，我就重点培育主流产品的重要性作简要分析。
■重点培育主流产品在企业发展中的重要性
产品向系列化、多样化的发展本身无可厚非，然而作为企业本身再强大其资源也是有限的，因此重点培育主流产品，所谓“好钢用在刀刃上”，将有限的资源集中在最有市场前景和最具竞争优势的产品上，会给企业的发展带来积极作用。
一、主流产品在企业发展中的突出表现和推动作用
以波士顿矩阵评价法来看，企业的主流产品无疑是那些“金牛类”产品，具有稳定的、较高的市场占有率，同时更是企业利润的重要来源。
纵观客车行业的主要生产企业，绝大多数在自身的发展历程中，主流产品都起到过重要的推动作用。以目前国内主要的四家客车企业（三条金龙一家宇通）为例，在发展初期，企业产品比较单一，主流产品的主导地位十分突出，成为推动企业快速成长的重要因素之一。在企业实现了产品品种的多样化后，主流产品的销量在企业总销量中仍然占有较高的比重，依然有力地支撑着企业的持续发展。
以苏州金龙为例，1998年厦门金龙联合汽车工业有限公司与苏州创元集团合资设立苏州金龙，当年仅生产一个产品罗莎车XMQ6703C，到2000年推出XMQ6790初步形成以XMQ6600、XMQ6720和XMQ6790为主体的产品格局，“三驾马车”成就了苏州金龙在成立五年之内就挺进国内客车行业三甲的伟业，并且XMQ6790及其跟进产品迅速成为后来国内中客市场上的霸主，连续在2001、2002年分别占到苏州金龙总销量的50%、52%，成为苏州金龙业绩快速增长的重要支撑。而到目前为止，XMQ6790的第三代产品小海格KLQ6793仍然是苏州金龙的三大主导产品之一，依然为苏州金龙的快速发展贡献着26%以上的销量。
郑州宇通、厦门金龙、金旅有着相似的发展经历。郑州宇通在1993年还是藉藉无名的郑州客车厂，1994年开发的卧铺客车ZK6980W迅速以较低价格的占领市场，1998年，宇通普档中客ZK6731在西北市场留下了“宇通王”的美号，极大地提高了宇通的知名度。2000年后，宇通先后推出了ZK6770H、ZK6113H、ZK6115H，因为有很细致的市场调研和分析，贴切地符合或引导了当时市场需求的发展，均迅速获得了市场的广泛认可，2002年仅ZK6115H便销售2116台，占当年总销量的17.9%，加上其拳头产品普档中客ZK6736D比重则高达56%，这对于当时产品系列已十分完整，产品品种极为丰富的宇通而言，这两款产品的主导作用十分突出。
其他如厦门金龙早期的主导产品XMQ6730，1998年后的主导产品XMQ6112/6113以及升级产品XMQ6115/6116，厦门金旅的海狮旅行车XML6480、考斯特XML6700、XML6792等都为公司的迅速发展做出过突出贡献，在此不作一一赘述。
反观国内另外一些老牌劲旅，由于主流产品相继老化，新产品跟进无力，没有形成新的产品核心，产销量自然要受到较大影响，在行业中的产销排名也一迭再迭。
表一：目前国内的主要客车企业主流产品2002-2003年销量及占总销量比重
|
厂家 |
2002年 |
2003年 | ||||
|
车型 |
销量 |
所占比重 |
车型 |
销量 |
所占比重 | |
|
郑州宇通 |
ZK6739D |
4515 |
38.19% |
ZK6739D |
3568 |
26.03% |
|
ZK6115H |
2116 |
17.90% |
ZK6118H |
3414 |
24.90% | |
|
ZK6790H |
1764 |
14.92% |
ZK6790H |
1818 |
13.26% | |
|
总销量 |
11822 |
|
总销量 |
13708 |
| |
|
厦门金旅 |
XML6792 |
3537 |
38.68% |
XML6482 |
4432 |
36.63% |
|
XML6482 |
2541 |
27.79% |
XML6792E |
2231 |
18.44% | |
|
XML6600 |
772 |
8.44% |
XML6600 |
1125 |
9.3% | |
|
总销量 |
9145 |
|
总销量 |
12098 |
| |
|
厦门金龙 |
XMQ6112 |
1862 |
37.1% |
XMQ6115 |
2888 |
41.02% |
|
XMQ6115 |
1170 |
23.31% |
XMQ6113G |
870 |
12.36% | |
|
XMQ6893 |
913 |
18.19% |
XMQ6830H |
699 |
9.93% | |
|
总销量 |
5019 |
|
总销量 |
7040 |
| |
|
苏州金龙 |
KLQ6791 |
4918 |
52.45% |
KLQ6791 |
2264 |
27.49% |
|
KLQ6600E |
2418 |
25.79% |
KLQ6600E |
1990 |
24.17% | |
|
KLQ6720 |
1464 |
15.61% |
KLQ6720 |
765 |
9.29% | |
|
总销量 |
9376 |
|
总销量 |
8235 |
| |
从上表还可以看出，各厂的主流产品都是行销三到四年的产品，或者是老产品的升级产品，主流产品不仅对企业有着销量上的贡献，同时，是企业稳定发展的基石，重点培育主流产品是产出大于投入的最好选择。
此外，如2002年扬州江淮宏运主推HFC6790H在市场上风光一时，合肥现代的HK6900、桂林大宇的GDW6900、浙江飞碟和江苏牡丹的6米中巴车都是各自企业的主推产品，他们在全国市场上可能远远不及“金龙、宇通”们，但是依***自己的主流产品在细分市场上的优势，他们的表现也是可圈可点的，江淮宏运在2002就销售4000余台，成为当年客车市场上极为抢眼的一匹“黑马”。
二、重点培育主流产品，为产品营造市场优势
重点培育主流产品，可以看作是企业将“明星类”或“问号类”产品打造成为“金牛类”产品的过程。“问号类”和“明星类”产品是成长型产品，增加投入，经过培育，将是企业未来的保障。重点培育主流产品，将会为企业带来持续稳定的发展。
产品在经过企业的重点投入和精心培育后，在可***性等方面都将具有较强优势，同时也会在市场上起到较强的示范作用和广告效应。因此，重点培育主流产品也是一个为产品营造市场优势的过程。
1、产品成熟度优势。
目前国内客车厂家的研发速度普遍较快，一个产品从确立方案到投入市场往往三个月就搞定，因此产品在进入市场前期，质量问题尤为突出。主流产品都是经过了一两年的市场跟踪和完善逐渐形成的，年销量都在千台以上，一些容易出现的产品质量问题都在产品推广初期得到了反馈和及时的改进和完善，因此经过了大量的实际营运验证的产品往往具有较高的可***性和成熟度，也是客户喜欢选购的产品，尤其是在不断进行底盘技术升级的产品。
2、主流产品的明星效应。
主流产品的销量基本上都在千台以上，部分单一车型销量甚至达到4000台以上，经过三到四年的积累，具备了较强的知名度，甚至许多用户通过车型能了解生产企业，比如说“满天星”KLQ6790系列在市场上的名气大大高于苏州金龙。
3、售后服务及配件供应的优势。
重点培育主流产品，同时加强非主流产品和主流产品的通用性，可以通过主流产品已经在市场上建立的规模效应，减缓企业在售后服务和配件供应上的压力。主流产品大都是行销几年的老产品，市场保有量较大，其配件经过几年的调度也已经很容易在市场上购得，因此利用主流产品的规模优势容易提升企业的售后服务质量和配件供应及时率。
4、规模效应带来的成本优势。
苏州金龙在行业内一直扮演着价格杀手的角色，但是其利润水平并不低，以2002年为例，其KLQ6791车型以19.8万元的低价仍然为苏州金龙创下了高达1亿元以上的利润总额。究其原因，其KLQ6791的成本至少低于其他厂家同类产品1～1.5万元，因此即使平均价格低于同类竞争产品，但毛利率却并不低。
虽然客车行业的生产规模以及单一品种的产销与轿车相差甚多，但是生产线上更少的车型品种和更大的主流产品产量，有利于企业降低库存和配套件价格、降低生产成本、减少管理成本等，让企业具有更大的成本控制能力。表面上看来这与客车的多样化需求是背道而驰的，但是有些客车厂家已经开始着手从另外的通道来解决这样的问题，如加强同一系列产品的配套件的通用性。从目前宇通开发的车型外观造型一致性较�***梢钥闯觯钔ǖ牟房⒗砟钜丫枷蚬噬狭餍械钠教ǜ拍盥踅庠谝欢ǔ潭壬嫌凶畔嗤男вΑ�
一旦企业具备了成本优势就占据了一定程度上的市场主动权，成本优势一方面保证了企业的利润所在，一方面为企业在市场上赢得了更多的话语权，应对市场竞争就显得更为轻松。
三、重点培育主流产品，为企业塑造竞争优势
虽然多品种、小批量的生产模式一定程度上迎合了市场及客户多样化的需求，但是就企业自身而言，重点培育主流产品将给企业就产品开发到生产到市场开拓等各方面带来一系列效益上的提高，有限资源的重点投放方才可以创造出最优效益。
首先，可以减轻企业在研发投入上的压力，包括人员和资金上的压力。把有限的研发人员和资金平分到更多的车型开发上势必分散研发力量，导致产品开发过程中的偷工减料，增加产品的开发风险。目前国内大型客车企业如宇通、苏州金龙等都具备了较强的研发能力，其他企业甚至是厦门金龙的研发力量并不强大，但是厦门金龙在90年代末就依***着20人不到的研发队伍不仅很好地完成了车间的技术指导工作，还开发了诸如XMQ6112、6892这样成功的产品，胜就胜在抓住了主导市场的主导产品。就目前各企业的研发能力而言，一次性开发的品种越多，产品的设计质量越难以保证，尤其是部分厂家盲目追求多样化，一气推出十几款产品，求数量不求质量，导致产品应市后市场反映效果却极差，还不如集中有限的研发力量重点开发一、两款主打产品精心地组织市场开拓工作，从而带动企业的综合业绩。
其次，重点培育主流产品，可以减少生产线上产品品种数量，缓解企业库存压力，方便组织生产。
第三，在产品推广中重点培育主流产品可以有效节省营销费用和提高产品的被关注度。一般而言，公司广告费用的年度预算是固定的，多个系列的产品推广齐头并进，要么单个产品的广告投入摊薄，要么增加广告费用。然而主流产品重点投放，可以提高单个产品的曝光度，提高产品的被关注度进而提升影响力。主流产品在客户中形成了较高的知名度和美誉度后，利用产品的品牌效应可以带动其他系列产品的销售。
■培育主流产品的方式方法
不断地引导或适应市场，继续维系现有主流产品的产品和市场优势，挖掘、培育新的主流产品，对企业的发展十分有利，因此如何发掘企业的主流产品并重点培育就显得至关重要。
许多企业已经深刻意识到这一点，对主流产品保持着高度的关注；更多的企业虽然没有将培育主流产品提到桌面上来，但是所作所为在下意识里已经符合重点培育主流产品的思路。
一、注重前期的市场调研工作
要使新产品能迅速成为企业的主流产品，首先要求产品必须引导市场需求或适应市场需求，前期的市场调研工作必不可少。周密的市场调研工作发现客户的显性普遍需求，加上细致的市场分析后发掘客户的隐性普遍需求，由此导出的产品其成功概率会大为增加。
目前，国内大部分企业都知道市场调研工作的重要性，然而真正实施起来都是大打折扣，没有专门的人才和队伍，依***销售队伍兼职市场信息功能，再在本部做一个简单的信息汇总，就称之为市场调研，基本上来说作用不是太大。信息的准确性、深度和针对性都受到太多客观条件的限制显得质量不高，甚至导致信息偏差，如销售人员本身积极性不高、对市场需求变化关注过少，应付了事等等，这种体制严重制约了市场调研工作发挥出应有的作用，也限制了市场调研工作的发展。
厦门金龙、苏州金龙、郑州宇通开发的产品往往能够引领市场需求潮流，抢得市场先机，这与他们注重产品的前期市场调研是密不可分的。他们或自己招聘专业人才建设调研队伍，或与专业调查咨询公司合作，都取得了不错的成果，给企业的产品发展方向乃至企业发展的各方面提供了决策依据。
在关于产品的市场调研工作中，市场与技术的结合是不可缺少的。开发一个产品，产品需求具备哪些技术特征，不同的地区对产品底盘、发动机等部件以及车辆的性能和功能有哪些要求都是十分重要的产品开发信息，产品不仅要在大的方向性问题上符合客户需求，在更为细致的产品设计上更要符合客户的需求，这也是在产品日益丰富后对产品开发提出的更高要求。
二、注重产品的市场定位，突出主导产品
有些企业在产品开发中，对市场认识不够清晰，因此喜欢一下子推出十几款产品，以为总有一个产品会适应市场，结果导致产品系列过密，产生重叠，加重客户购车时的决策难度，导致客户转而奔向竞争对手或推迟更新，反而对产品的推广和销售带来不利影响；或者希望一个产品既卖旅游又卖客运，甚至开个双门就当公交卖，但是这样的事情在产品越来越丰富的现在变得几乎不可能，你必须确认你开发的产品客户是谁，用来做什么，然后进行针对性的开发，这样的产品才具有明确的市场定位，才是市场真正需要的。
在产品开发期间就注重产品的市场定位，突出主流产品的主导地位，有利于客户选购产品时的快速决策，在产品推广中收到事半功倍的效果。
三、注重产品的跟进与完善
产品的完善和改进速度要快。就目前各厂家的技术水平和推出产品的速度来看，产品应市后出现大量问题很正常，然而出现问题后如何尽快提出解决方案并迅速响应解决措施就显得至关重要。客车产品开发周期短，竞争者的同类产品跟进迅速，如若先手在握却因为产品的完善和跟进问题受到用户的质疑和排斥，为竞争对手趁机而入，就得不偿失了。2000年宇通ZK6770H和亚星JS6771K两款产品在市场上后劲乏力都是在因为在产品不完善的情况下推出后导致产品在快速增长后突然遭遇市场滑铁卢的例子。但宇通随后对ZK6770H底盘进行改进开发新造型ZK6790H车型，并再次成为主流产品之一，而亚星JS6771K则销声匿迹了。
四、注重产品的服务及配件供应及时性
所谓“兵马未动，粮草先行”，产品的服务和配件供应逐渐成为影响购车决策的重要因素之一。
以德国MAN底盘打造的高档客车在国内就曾遭遇这样的问题，因为售后服务不及时和配件难以购买，导致MAN底盘车型在国内销量一直很少。然而宇通通过与德国MAN的合资合作很好地解决了这个瓶颈，2003年福建汽运总公司一次性购进宇通16台莱茵之星，看中的正是宇通为福建快运量身定做的一套完整的大客户售后服务保障体系：提供人员培训、在福州配件中心库为16台莱茵之星准备了近150万的配件。
注重产品的配件供应从产品设计起就应该考虑到，尽可能选用那些配件在市场上容易买到的总成或配套产品，尽可能使用通用件、少使用自制件。
五、保持主流产品的延续性，尽量延长产品的生命周期
主流产品往往经过了一年、两年的市场培育方形成一定的市场规模和知名度，然而市场是在不断地变化中，因此主流产品同样需要不断地适应市场需求而进行产品的升级换代甚至是推陈出新以保持主流产品的延续性。
以新造型车型取代原有老产品，老产品降价继续销售，这是客车企业现在普遍选用的方式之一。
六、运用平台设计理念，加强通用性
就目前国内的客车需求水平而言，客车技术的关键还是在于底盘和发动机技术，车身制造相对而言技术要求不高，因此在关键技术上形成自身的特色和平台就显得至关重要了，一旦在底盘技术上得到突破，并形成自有风格就要坚持下去，以少量底盘平台而形成系列产品不是难事。去年，厦门金龙曾在车身造型上提出过同一平台理念，但是个人认为，同一平台理念运用到底盘技术上更为适用，当然需要企业有强大的技术实力和底盘开发能力，不然，不仅不能减少产品底盘平台，反而会在产品匹配、性能等出问题。在具有强大的底盘开发能力的条件下，企业完全有可能在全球化采购的环境中开发出适应自身的高、中、低档底盘，并系列化，车身就象时装一样可以与产品生命周期同步进行产品的升级换代。当然底盘平台同样需要技术更新。
结束语
重点培育主流产品似乎与目前的建立客户导向型企业的经营理念格格不入，但是正是以企业自身优势结合市场需求培育出来的主流产品，在更好地满足了客户需求的同时，带动企业健康、持续的发展。
